企博士说
作为中国民企总裁教育第一股的博商，始终心系学员。这不，博商又给大家学院发福利了：邀请了管理名师杨国安教授带来“杨三角理论实践系列分享活动”，每周二晚上微信群分享、讨论、答疑。
长安汽车电器股份有限公司董事、总经理;阳光海泰集团董事长;重庆徐港副董事长杨勇先生为学员分享了“杨三角理论在变革管理中的实践”。在杨勇先生的实践下，重庆徐港电子从濒临被客户淘汰的边缘，到实现223%的利润增长!学员们均反映听完受益颇多，企博士也忍不住偷抄了分享的内容做笔记，在此与大家分享。
【企业成功的方程式】
企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。企业持续成功的方程式表达为：
【何为组织能力】
组织能力(organizational capability)=团队整体所发挥的战斗力，它有3个特点：1.深植于组织内部而非个人，有可持续性;2.为客户创造价值;3.明显超越竞争对手。
【打造组织能力的杨三角】
如何才能系统的打造支持战略实施的组织能力呢?杨三角理论认为，它必须有三个支柱的支撑：
员工能力：员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质?
员工思维：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度?
员工治理：公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长?
【重庆徐港杨三角理论实践】
一、重庆徐港背景简介
重庆徐港电子成立于1995年12月18日，位于重庆市江北区港城工业园，现有员工600余名。公司业务领域覆盖CD、DVD、NAVI、MFD等，主要为长安汽车、长安福特、长安铃木、长安马自达等国内著名企业提供配套生产。在与各家战略伙伴的紧密合作和发展中，是长安福特的Q1供应商，长安马自达公司的战略供应商,长安铃木公司的战略供应商。
二、企业发展中遇到的问题
因为以前竞争不激烈，而且属于客户的关联公司，公司发展比较顺利，当时在西部属于规模最大的汽车电子公司。但就因为比较顺利，公司上下都认为“老子天下第一”。当杨勇先生09年底接手的时候，面临的问题主要是四个方面：
第一方面，客户因为产品质量、管理团队、信任等问题，已经计划放弃重庆徐港，把产品转移到上海生产。
第二方面，股东双方之间相互抱怨，相互指责，相互推卸责任。
第三方面，单纯的员工，仍然觉得“我们很好”。他们不需要学习和培训，认为那些是没有多大用处的。即使是大学生，也不如修理工的水平高。所以大学生只能在一线工作。
第四方面，管理上的体系是用来过认证的。而日常工作均事无巨细的由公司领导定夺。
所以，杨勇先生认为如果要活下去，当务之急是搞定客户。如果没有客户的支持，一切都是无用功。
但如何搞定客户，靠吃饭喝酒KTV肯定是行不通了。因为多年的高风险供应商，让客户非常失望。如果想要建立信任，客户要的是能够看到希望，看到未来，看到实实在在的行动，看到数据的变化。总之，客户要的是产品品质的改善!
因此，杨勇先生根据公司实际情况，提出了“成为客户信赖的合作伙伴”的整体发展战略目标，制定了“员工成长——客户信赖——股东满意”的发展路径和评价标准。
虽然杨勇先生根据公司的实际情况制定了一份详尽的工作框架和计划，但战略、战术、战斗(落地)的聚焦和协同如何处理?在动态解决主要矛盾和次要矛盾时，如何避免“眉毛胡子一把抓”?在管理工具的应用上如何避免病急乱投医?是杨勇先生当时最为困惑和痛苦的地方。
三、“杨三角”理论的应用
2010年杨勇先生学习了“杨三角”理论，把之前制定的工作框架揉碎，按照“杨三角”理论，重新制定计划。把原来制定的“成为客户信赖的合作伙伴”的战略目标，转换成更为细化和聚焦的“品质徐港”组织能力建设。
于此同时，把原来的各项工作也计划全部拆开，按照“员工思维、员工治理、员工能力”三个维度分类，按照“产品品质”、“工作品质”和“生活品质”三根主线，逐月、逐年的系统全面的推进。这彻底解决了杨勇先生原来的那些管理上的担心和困惑。
接下来，根据杨三角理论框架和要求，具体实施了以下的工作：
在员工思维方面：
1、树立“客户是衣食父母”、“工作质量决定生活质量”的观念
2、公开招聘
3、劳务工转正
4、同工同酬
5、建设后备干部队伍
6、“家”文化建设
7、班组建设
……
在员工治理方面：
1、优化组织机构
2、完善基础管理制度建设
3、持续进行流程体系搭建
4、建立公平的薪酬体系
5、建立绩效管理体系
6、干部绩效评估体系
7、干部公开招聘
……
在员工能力方面：
1、千分之一点五的培训投入
2、坚持内培外引，增加组织活力
3、持续开展后备队伍建设
4、任职资格
5、3+1职业通道建设
6、建设评价中心
7、建设成长学院
8、建立领导力盘点
9、推行项目管理与数字化语言
10、应届生双向选择培养计划
……
当然，这些工作不是一年就做完的，需要根据实际逐步推开;有些工作也不是今年做了，明年就不做了，可能需要持续做下去，持续改善。
四、取得的神奇成效
截止2015年底，重庆徐港取得如下的成绩：
内部培养各级干部26人，占68.4%;
本科以上人员从34人，发展到118人;
建成3+1职业发展通道;
劳务工转正周期从过去的两年，转变成每月一次;
团队建设费用从原来不足10万，提升到110多万;
人均收入翻了一番;
员工合理化建议从0到15年的1188条，累计节约金额超过1000万元;
员工满意度从66%提升到90%以上，员工敬业度从71%提升到90%以上;
产品PPM从704下降到11;
人均产值从71万提升到118万;
利润增长223%;
从高风险供应商到福特全球Q1供应商、长安马自达战略供应商、长安铃木战略供应商。
总而言之，在这个治疗期(共6年)内，通过长期服用“杨三角”，重庆徐港取得了令客户、员工、股东多赢的局面。
五、“杨三角”理论实践心得
1、“杨三角”理论的学习和应用，要从战略视角来思考，而不是人力资源视角
2、在杨三角应用中处理好4个3：
组织能力建设一次不要超过3个(越少越好);
战略、战术、战斗(落地)要3位一体，形成合力;
变革时的“天时、地利、人和”很重要，要“三维”评估，不能线性思考;
处理好股东、员工、客户的关系，不能“想当然”。
【现场答疑】
杨总，您好!我是杨三角实践中心的顾问李波。长达6年的变革旅程，翻天覆地的变化，太不容易了，在变革过程中您肯定遇到过不少挫折弯路或者他人的不理解吧?您是怎样面对和度过的?
六年中，肯定是遇到了太多的挫折，难的是前三年。因为“杨三角”是“中药”，身体是慢慢调理的，效果是逐步体现的。很多人会着急。当然，这个社会就很着急。我觉得除了坚持内心的想法，没有什么“捷径”。
面对目前较差的经济环境，重庆徐港有无面临挑战和压力。如有，你的对策是什么?相应的组织能力会如何调整?
在经济较差的环境下，其实客户的需求已经开始发生了变化。还想吃老本是无法持续发展的。我已经把公司的战略从“客户信赖”调整到“为客户创造价值”。原来客户让我们怎么干，我们就怎么干。客户关心质量，咱就抓质量。但现在客户需要的东西，他都一下说不清楚，所以对我们有更高的要求。我们得更懂客户需求，才有创造价值的机会。因此，组织能力也要从品质，转移到创新(突破)。
看来你当年是空降将军，当时你作为总经理面对怎么样董事局?怎么驱使他们给你空间/时间去改革公司?如果换过来你是董事长，你会做什么来赢取公司成功?
团队一开始对我是有防备的，他们建立了“攻守同盟”。我只是没有用“西医”的外科手术，而是用“中医”慢慢调理。同时让团队知道我不会整人。我无论做什么，只对事，不对人。慢慢就开始建立信任了。对于董事会，一定要常常给他们吃糖，不然他们会没有耐心。就是说，要经常让他们看见你在做什么，目标是什么，成果是什么。这样他们逐步才会相信你的思路和方法。
据我所知，重庆徐港的客户相对集中。有无考虑如何规避这方面的风险?那么组织能力方面相应的措施有哪些?
客户集中是我们先天所致。而我需要的是多产品线的布局，降低风险。
