在中国移动互联网的下半场，重要戏份已经由互联网新贵TMD和老牌劲旅BAT共同担纲。滴滴程维曾公开表示自己“抓住了上半场连接构建平台机会的最后几张船票”，而他的好友王兴显然更加感性“过去未去，未来已来”、“既往不念，纵情向前”等金句总被他反复提及。后一句甚至写进了今年6月25日递交的IPO招股书中。
研究这三小巨头以及他们的创始人颇有点意思：头条和美团的创始人，即张一鸣和王兴都是福建龙岩人，福建人敢拼敢干、悍勇无畏、务实坚韧的特点都有;头条和和滴滴均成立于同一年，比2010年成立的美团晚两年。美团和头条在近几年的极速扩张中，孵化出的明星子品牌让业界称奇，如头条有西瓜、火山、抖音、悟空问答等，而美团形成了团购、外卖、猫眼、酒店、打车等独角兽品牌矩阵。而不同点在于，美团的孵化产品几乎都做到了“后来而居上”，成为该领域的独角兽品牌。
时至今日，美团成为了最早递交IPO申请书的那一个。
回想一下8年前千团大战的血雨腥风里，恐怕极少有人能预判到最后胜出者会是美团。而更少有人能窥见到，团购网站能做到美团这样极致：不只是单纯的团购网站，不只是外卖平台，不只是在线电影，也不只是打车平台......
用美团在招股书里给自己下的一个定义可能最为贴切“美团已经建立并不断拓展一站式服务平台”。
从一路走来的8年里，每一项新业务的拓展美团都“不是第一个吃螃蟹的”，却能做得风生水起，甚至成为该垂直领域的领头羊，与美团不可复制的商业模式密不可分。
1 边界是死的，使命才是活的
对于美团，某种角度来看，业务边界是完全没有意义的东西。
回顾美团历史，团购、外卖、在线旅游、出行.....这些领域，美团都作为后来的搅局者参与争夺，每场都是与先到者近身肉搏。
当年千团大战，最多的时候有5000家混战。彼时地铁、公交、互联网，随处都可以看到团购的广告。2010年3月美团在一片团购网站杀红了眼的态势下加入，大家都急于融资、烧钱、扩张，而美团却选择了蛰伏，2010年、2011年美团共融到 6200万美元，而王兴却并没有一股脑地烧钱，而是慢慢稳打稳扎，等到2011年以拉手、窝窝等为代表的团购网站几乎烧光了投资人的钱，美团才展开了自己的猛烈攻势，最终成为“剩斗士”。
而之后，团购再向外卖扩张。可当时饿了么已经占据了大量市场份额，大家都质疑：还需要新的外卖平台吗?不过，美团并不理会这些质疑，而是逐步把团购上沉淀的用户引流到外卖平台，实现了用户的规模化持续增长。在外卖领域，美团保持着千团大战时的悍勇精神，打败了先行者，成为最终的佼佼者。
而美团旅行的成功孵化，也是在携程去哪儿似乎已经将旅行平台二分天下之后成为现实的。当大家认为出行市场格局已定时，美团点评却冷不丁在滴滴腹地切开一个口子，推出美团打车，紧接着斥资27亿美元收购摩拜。美团点评股东、今日资本CEO徐新曾在接受《财经》采访时表示，“美团要长成超级平台公司，关键点之一是要把所有高频刚需的业务都填上，避免后入者趁机颠覆。”那么，美团点评推出打车业务、收购摩拜，正是填补高频刚需空白。
美团从未因外界的质疑而打乱自己的节奏，而是用行动去一步步实施，旅行、猫眼、外卖，再到今天的打车......美团用最后优秀漂亮的作品说话，以至于今天，我们看到了美团打造出了一个独角兽矩阵，几乎在每一个垂直领域美团都做到了最好。
此前外界质疑的不按边界出牌，是无边界的狂妄。如今现实已经证明，美团看似无边界的“狂妄”如今却是千万个政治正确的决定。
每家企业都有自己内生驱动力，马云称阿里是数据驱动的公司，而美团认为自己是“使命驱动的企业”。
2016年的乌镇世界互联网大会上，王兴对外宣称美团新的使命“We help people eat better,live better”(帮助人们吃得更好，活得更好)。诞生于PC时代的美团，到实现移动互联网的成功着陆，无论是团购、外卖、在线票务、酒旅出行还是打车，作为中国最大的本地生活服务商，美团一直在践行这一使命。
“战略上的业务判断，是What(做什么)和How(怎么做)的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”这是王兴曾在回应质疑时所表达的其对美团扩张的判断尺度。
边界是死的，使命才是活的!美团不拘泥于其他的条条框框，只以“吃的更好，过的更好”作为一切业务开展的衡量标尺。
还在说没有边界?边界在这样的前提下还有那么重要吗?
2 跑步前进中的美团
为了成为“覆盖消费者生命周期价值的一站式平台”，美团点评一直在“跑步前进”。美团目前已经成功覆盖了外卖、打车、共享单车、票务、酒店、亲子等200多个品类的生活服务，并且用户黏性很高。其中制胜的一个关键因素是，懂懂笔记曾评论美团有一种贯穿始终的无畏和生猛的互联网精神。我想这与王兴的“好斗”性格有关，当然这些的前提是战略眼光和科学决策。
在中国移动互联网时代，美团是一个非常独特的样本。
当美团尝试进入一个新领域，会快速地反应和上线产品，及时根据客户的偏好需求做出改进和迭代，从而找到最优化的运营、产品和技术方案。
当然这都是需要科研投入的，在美团招股书中显示，2015年、2016年及2017年，美团点评研发开支分别为12亿元、24亿元及36亿元。这是在美团扩张还处于持续亏损的前提下，研发支出反向走高。本次美团点评以估值600亿美元左右，谋求60亿美元资金，其中70%将用于升级技术并提升研发能力。可以说，为了给客户最好的体验，美团在创新性应用、高质量的产品和服务方面绝不吝啬。
互联网时代是速朽的，需要更加坚韧果敢的杀伐决断，而王兴显然就具备这样的特质。
他曾把美团对标亚马逊，而其也是效仿亚马逊那一套打法，在高效率、大规模的基础上保持低毛利，能够让其保持充分的竞争力，并有效遏制潜在的竞争对手构成有效护城河。
美团点评投资人、源码资本创始人曹毅曾指出，“如果携程足够有魄力，他们拓展外卖业务并不奇怪。互联网这个行业大到超过绝大部分人的预期，有人会持续更新自己的欲望，有人却守旧忽略了潜在的增量。”
今天的美团，已经成为超级平台独角兽。2017年其营收达330亿元。2017年美团外卖总交易额同比增长190%，市场占有率近60%。而猫眼不光电影票务市场份额超60%，还不断往电影产业上游深入，在引入光线传媒后，其进入了电影上游发行和投资制作的第一梯队。
而对于立志做一站式服务平台的美团来说，未来的市场还充满想象。因为无论是外卖，打车还是电影票务，还是酒店，亲子，这些规模大、频次高的的刚需服务品类，可以形成健康的流量分级流动和消费闭环，把用户和商家牢牢粘合在一起，美团做的就是围绕他们的需求搭建好基础设施。服务业的线上运营在中国还处于起步阶段，即便是实物电商发展了这么多年，其渗透率也只有中国零售整体体量的14%，那么中国服务在线化的红利才刚开始。
用户愿意停留的时间才是终极战场
曾经有不少企业在PC进入移动互联网时代失意过，但也有一些工具类产品享受到了人口红利。但是这些APP虽然快速聚集起上亿用户，但是他们遇到的瓶颈问题是——用户愿意为之花费的时间太短。所有公司都在争夺用户的注意力，在你平台耗费的时间越长，平台越有未来。
而美团从两个维度来提高用户的使用时长。
其一，是提供多而全的服务，也就是前面讲到的多业态的扩张。
美团徐新认为，只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。罗振宇就曾提出一个概念——国民总时间，即，GDT(GrossDomestic Time)。大意是指，在我们可见的未来，时间是绝对刚性约束的资源。每个消费升级的行业都在争夺时间，业务边界越来越模糊，电影、直播、视频、游戏、度假，在时间维度上，它们都是竞争对手。
美团的“什么都做”也就是在进行用户时间的争夺战。
其二，美团在不断优化用户体验，让消费者和商家都更愿意在美团系APP上花时间。比如美团利用大数据、人工智能与上海长宁区市场监管局联合开发出天眼系统，让平台上的餐厅视屏安全得到了高效监督。同时还建立入网经营商户的电子档案系统，确保商家经营行为有迹可循;美团将推出1亿用于用户隐私保护，你外卖单上的号码将不再暴露在光天化日之下;小区门卫可通过“小区安全守卫”小程序，扫一扫外卖哥的二维码，能快速判断该小哥是否是美团外卖真实员工，提高小区安全防范;美团开发出智能耳机，让外卖哥再也不用边驾驶边盯着手机屏幕，交通安全隐患大为降低......
截至2017年，美团拥有约440万的活跃商家，占中国1180万本地服务商家的37%。对于商户，美团除了为他们提供基础服务外，还利用云计算ERP，在过去2年多里，美团帮助600多家商户连通到美团餐饮开放平台，一改这些商户以往管理碎片化不均衡的问题，提高了效率。这项工作还下持续推进，
可以说，美团正在用大数据、人工智能等技术创新，真正让人们吃的更放心、更安全。
从美团立身开始，它所进入的每一个领域都不是第一人，却能实现成功卡位，搏得了最大的市场和用户认可，始终以用户为中心就是它成功的原因。
写在后面：
到店、到家、旅行、出行这四大 LBS 场景，是新时期美团给提出的进击方向。而在其沉着冷静地将一块块拼图逐一放到台面时，一个无边无界的超级大平台版图已然显现。在服务中国消费者的同时，美团也做到了引领世界的模式创新。“我们是全球服务业电子商务模式的创新先锋” 这句话出现在美团的招股书中底气满满。
在过去的8年里，不活在条条框框里的它，被资本数度垂青。数据显示，截至2017年10月，美团共获得融资6轮，获得81.92亿美金。而今天，它将要走向更大的资本市场，这对于初长成的美团来说，不早不晚刚刚好。它将在资本的洪流中重新出发，成就一个更宏大的“eat better,live better”的新生态。
