不管是在传统零售，还是在互联网领域，苏宁是一个很罕见的商业异类。
经过三次自杀式的艰苦转型，如今已经由线下大型连锁零售商成功地实现了线上线下融合O2O新模式，走出了一条中间道路。
记录着苏宁转型点点滴滴的《从+互联网到互联网+，苏宁为什么赢》（此书以下统一简称为《苏宁为什么赢》）一经出版就成为了热门书籍。我初读了一遍，收获颇多。
3月24日，在北大光华管理学院召开的案例研讨会上，苏宁云商集团副董事长孙为民与光华管理学院的几位教授共同探讨了苏宁以及中国传统零售企业的转型之路，现场的交互也使我对苏宁转型的艰苦卓绝更多了一份理解，我推荐现在身处转型忧虑中的传统企业从业者，都应该精读一下这本书。
每次都像自杀，苏宁为什么要转型？
苏宁素来低调，除了有重大战略宣布或者重大事宜回应，苏宁基本上奉行多做少说的准则，所以普通大众对于苏宁的转型和苏宁的掌门人张近东不甚熟悉。
在初次阅读完《苏宁为什么赢》之后，我还是会觉得蹊跷，因为决定苏宁命运的三次重大转型，都发生在已有业务红红火火，而外部压力并没有大到足以威胁到苏宁生存的地步，与大多数企业转型发生在生死存亡之际不同，苏宁的三次转型都有点自杀的味道。
比如第一次转型，就舍弃了每年还高达几亿利润的电器批发生意，非要去苦哈哈地去转型做零售。向电商转型时，面对线上线下价格互搏难题，苏宁的转型被评论为不可能完成的任务。
每次看似跳下悬崖自杀式的转型，现在回头看是正确的，但在当时在苏宁内部都引发了强烈的反弹，因为员工短期的利益可能受到触动，原本轻轻松松就可以赚钱，现在必须苦哈哈地做零售、建物流、拼服务。
正是在这种艰难淬炼中，苏宁才得以摆脱大企业综合症，在规模扩大的同时还保持了效率、改变了商业形态。
张近东能够带着苏宁由电器批发商，一步步成为巨型的互联网零售航母，强烈的危机意识是苏宁一次次转型的动力源。
而反观很多科技巨头，他们的衰败都始于市场份额最高、市值最庞大的时间点，他们对于产业变革缺乏足够的警惕甚至是持排斥的心态，诺基亚手机就是非常典型的案例。
趋势将碾压一切产业巨头的警觉，让苏宁一次次在大浪来临之前升级了自己的船队，在没有灯塔指示的情况下能先行一步，这为苏宁转型成功起到了重要作用。张近东常挂在嘴边的一句话是“趋势取代优势”，时刻自醒。
据书中记录，2013年张近东在斯坦福大学发表演讲时说，那几年他会经常往硅谷和美国跑，原因就在于O2O、大数据、物联网、3D打印等概念层出不穷。
在张近东身上看不到那种功成名就后的悠闲，而更像一个创业者一样，生怕被新的技术浪潮拍死在沙滩上，所以我们看到的是一个一直在向前奔跑的苏宁。
苏宁转型之路就像趟雷，它凭什么能闯出雷区？
苏宁第一次转型时并未在公众的视野之内，但对于苏宁的第二次和第三次转型，我原先是不看好的，因为无论是电商还是O2O，在苏宁干这两件事的时候，已经有很多的探路者被炸得体无完肤。
靠着张近东和苏宁员工的一股狠劲，苏宁后两次转型取得了胜利，也改变了我对苏宁的既有认知，这是一家很有韧性的公司。当外界的质疑越多时，他反而跳得越高。
对于绝大多数企业转型来说，即便你找了顶尖的商业咨询公司做参谋，其实也找不到一条没有风险、顺利抵达的路径，只要大方向保持正确、及时纠错就很幸运了。
苏宁趟过转型的雷区，其中有一条很关键的，那就是张近东对于苏宁一直牢牢控股，后两次近乎独断的转型决定，在面对众多高管的不理解和抗争之后，最终能够在公司上下形成高度一致的行动，而上一次转型成功产生的信心和信赖，又会对员工在下一次转型时对于领导层产生强烈的信赖感和信心。
事实上，苏宁向电商和O2O转型时，客观上都损害了当时员工的旧有利益，但苏宁会及时调整策略，比如改变考核机制，到了店里只需要把顾客发展成苏宁的粉丝即可，不管线上下单还是线下购买，这都可以算是店员的业绩。
从线上下单如果选择到店面取货，那么相应的业绩也会体现在店面的销售考核表上。通过转型，让员工看到业绩提升和自己的收入会密切相关，那么基层员工自然就对于转型不再排斥，甚至会把转型当做个人创业和提升自己的好机会。
当电商崛起时，实体店面被普遍认为是没有价值的负资产，而从实际销售中摸爬滚打的张近东，却坚持认为实体店面的体验和服务是线上零售所无法代替的。
任正非在巴萨罗那通讯展上接受采访时也强调，商业要遵循常识，不管互联网思维听上去多么强大，但产品品质过硬都是最基本的商业常识，试图跨越式发展缺少根基是无法长久的。
商业是有基本规律可循的，无论是市场份额还是用户口碑，都证明华为和苏宁这种坚守商业基本原则的做法，是可以经受住时间和不同年龄段用户的考验的。
有人把90后和00后视为新人类，但其实他们只是更渴望交流、更重视自身的参与感而已。苏宁投资PPTV，短期在财务上其实并不会有太多的收益，但苏宁正式意识到了用户黏性的重要性，所以这才有渠道内容化的转变。
而在激战中不断成熟的苏宁高管层，也意识到了平台化是大势所趋，所以无论是苏宁牵手阿里巴巴，还是与万达结成战略联盟，苏宁都不再是独行客，而是身边有了一大批可以协同战斗的盟友、战友。
传统企业和互联网企业能从苏宁转型中学到什么？
苏宁应该是国内最值得学习的企业，不管是传统企业的转型困惑，还是互联网企业的线下图谋。
从2001年我进入媒体工作之后，其所服务的媒体其实也在一次次的进行改版和转型，但最终的结果是纸媒的衰落，其实现在回头看来，也有很多企业转型的顽疾在作崇。
传统企业的决策人，就是总希望保持旧商业模式带来的稳定营收和利润，把新业务作为增量来对待，所以无论是在人员、资金的投入上，其实都是相对保守的，当移动互联网快速普及之时，在想去转变其实已经晚了。
虽然所处行业不同，但我看很多传统企业的转型首先就是被绊倒在这个门槛上。苏宁的做法是不管新的世界如何，首先要打破旧世界，这也是苏宁屡次自杀性转型成功的前提。
危机感会随着企业的成功而逐渐消失，所以当企业营收状况不错时，尤其是能够成为各行业排名靠前的时候，各类评选和荣誉就会找上门来，在媒体的赞誉中，企业家往往都是傲气十足，根本听不进不同的声音和意见，有批评声就让公关团队去灭火，长此以往，这种企业与用户需求和期待会越走越远。
张近东是个低调的人，当苏宁战胜国美之后，张近东仍然会不定期的去巡店，当每一个新技术来临，他本人和团队都会去学习研究，生怕被技术变革所淘汰，这也让苏宁有了5000人的庞大技术研发和支持的IT团队。
转型往往事关一个企业的兴衰，所以在转型之前往往会开无数的碰头会、研讨会，力图找一个风险最小、前景巨大、竞争又不激烈的新路径。但在移动互联网的时代，这种好事哪里还有？
我读《苏宁为什么赢》时有一种启发，就是转型和创业一样，需要迅速干起来，在前进过程中不断地试错、纠错，哪怕方向错了，大不了重新来过，但畏惧失败、不敢向前迈步，那么在现在几近残酷的市场竞争环境下，几乎不可能成功。
现在苏宁云商虽然坐拥1600家实体门店，并成功转型为一家“沃尔玛+亚马逊“模式的O2O互联网零售企业。但这只是阶段性的胜利，未来苏宁云商如何提升线上的市场份额，如何把线上、线下资源的“加号”变成生态化反的“乘号”，这都苏宁云商要面对的严酷挑战。
转型没有什么捷径和坦途可言，对于踌躇中在犹豫要不要迈出转型步伐的传统企业的朋友，我建议你抽时间仔细读下《苏宁为什么赢》这本书，它未必能帮你找到转型的路径，但可以帮你增强一些转型和试错的勇气。
苏宁如此庞大的体量，都从雷区里闯出来了，你还用惧怕什么？
